【諫言實業篇】

“世界上的百年老店都是堅守主業的，穩穩當當地不上市。不靠負債進行擴張，憑著自己的資本積累往前發展的企業，都走得很穩。”

2018年5月，周禮耀被正式任命為中國長城資產管理股份有限公司總裁。而他所思考的，早已不局限于長城自身的發展。

1、為什么制造業企業死得多？

“我做不良資產已經20年了，接觸了不下1000個問題企業，既目睹過一大批鮮活的企業走向衰落，也見證了眾多瀕臨死亡的企業重獲新生。”說這段話時，周禮耀語氣有些沉重：“我能明顯看出那些問題企業是怎么死掉的。盲目擴張、盲目多元化，這是造成企業出現危機最核心的兩個問題。好大喜功，自我膨脹，自以為無所不能，無所不為，哪個行業賺錢就做哪個行業，你有多少本事、有多少人才？后手資源在哪里不清楚，上下游不對接，做了自己非主業的事情，最終陷入困境。”

這個道理，中外皆同。

2001年，周禮耀到日本考察，發現了一個名為日新電機的名牌企業。1990年代該公司因為主業利潤嚴重不及房地產業，眼紅也去搞房地產。到了亞洲金融危機房地產大跳水時瀕臨倒閉。最后，日本大和證券介入，幫助日新電機剝離房地產這些不良業務，恢復其電機主業，最后堅持主業的日新電機目前發展得非常好。

在跟企業打交道時，周禮耀會反復說，要量力而行，發展過程一定要穩健，否則無法控制后面的風險，盲目擴張只會帶來災難性的后果。“沒聽進去這些話的，最后過幾年出了問題來找我，都后悔沒聽勸。”周禮耀說。

2018年10月26日，長城資產在濟南舉辦了2018特殊資產推介會，這是迄今為止資產管理公司舉辦的最大特殊資產推介會，共推出2429項相關資產，涉及債權資產總額2188億元。

而根據統計，制造業已然成為不良資產“最大戶”：在行業分布上，制造業資產債權規模621億元，占比28%；房地產類資產債權規模549億元，占比25%；批發和零售業資產債權規模410億元，占比19%……

“歷來如此！”長城資產董秘史劍用這四個字，打斷了《中外管理》的詢問。“基本上從2014年開始，在幾大銀行的不良貸款統計中，制造業都是排位第一的。這個情況跟新舊動能轉換、供給側改革有一定的關系，本身現在就處于產業升級換代的關鍵階段。”

2009年4萬億強刺激之后，直到2014年都是流動性空前爆發的階段，這時候幾乎沒有不良資產。2014年之后，一大波不良資產開始從東南部沿海區域向內陸地區爆發。

2、你的金融周期與實業周期匹配嗎？

“不良資產就是資源錯配的產物，在不對的時間，不對的地點、不對的行業，把資源放錯地方了。”史劍說，有的人披著制造業的外衣搞多元化，房地產賺錢做房地產，P2P賺錢就把貸款拿來搞P2P。

史劍認為，很多企業毀在“短貸長投”上。“貸款是一年期限的，但企業盲目去擴張用到了五年的項目上，第二年想續貸，但是嚴監管一來，銀行迫于壓力抽貸、壓貸、斷貸，資金鏈轉不起來了，即便行業發展方向很好，也會出現大問題。”如此，造成了流動性危機下的信用塌方。

“很多企業管理者不清楚，銀行的機制、資金來源和風險管控跟實體企業本身的生產周期往往不匹配，這就導致‘短貸長用’、‘流貸變固貸’，到了半道左右為難，把自己推入僵局。”周禮耀說。這時企業只能用另類的高利率替代低利率的貸款，資產負債率越來越高，經營性現金流卻跟不上，資金鏈斷裂是遲早的事。“有的企業一旦貸款到期沒有后續資金馬上就陷入危機，就那么一根稻草。”

這時候，一些企業就求助于民間借貸、互聯網金融，做過橋貸款。 在周禮耀看來，這是火上澆油。“最近我跑的幾家問題企業，全部都有民間借貸。包括上海超日在內，當時也有民間借貸。”

早在1987年，周禮耀就寫了一篇論文：《試論我國農村中的民間借貸》。“對民間借貸我是特別敏感的。20%的高利貸企業能扛得起嗎？所以一定要量力而行、量入為出。寧可四平八穩，不要失重失衡。”

周禮耀告訴《中外管理》：企業有初創、成長、成熟、衰退各個階段，宏觀經濟也會呈現出繁榮、蕭條、衰退、復蘇的周期性，這兩個周期在某個空間和時間上出現疊加并相互震蕩的時候，經常會導致實體企業和金融機構之間信貸關系的失衡和信貸資源的錯配，進而導致不良資產在某個領域甚至某個區域產生和蔓延。

“所以企業管理者不能太沖動，真需要居安思危的。即便現在形勢很好，行業發展很不錯，產品挺有銷路。但一定要考慮，會不會有變化？”史劍的話頗有忠告意味。

的確，不少企業管理者沒有覺察到，流動性繁榮的時期過去了，需要轉變經營思路了。

3、何必都要去上市？

在周禮耀看來，東方文化與西方文化相比，是一種大文化、宏觀文化。“嘴大心也大。西方以德國為代表，把一樁事兢兢業業做好，所以人家不會追求‘做大做強’，而是做精做優。”這造成了中國企業最大的問題：一哄而上，同質化經營，劣幣驅逐良幣。“這導致我們發展幾十年的產業，可能在短期內就過剩了，而另一方面企業喪失創新發展動力，有效供給卻沒有。既造成資源的浪費，也造成對環境的破壞。”

1990年代末，周禮耀還在上海農行五角場支行當行長時，就接觸了一家因盲目擴張最后倒閉的企業。這家企業生產集裝箱下部可調節的螺絲腳墊，用于集裝箱的運輸。剛開始規模比較小，生產出來的腳墊供不應求，八個腳墊能賣106美元。當地政府一看效益不錯就催企業抓緊擴產，于是四處貸款，馬上開始建設第二條生產線。結果第二條生產線還沒竣工，其他地方大量同質化的產品就生產出來了。顯而易見，產品一多就不值錢，售價一下降到了70多美元。最后，這家企業因資不抵債倒閉了。

“你沒有想到外面已經有100多家工廠在那制造了，還擴什么產？”當過工廠會計的周禮耀，深知盲目競爭的危害。“我原來工作的那個工廠生產布料，但從沒想過生產這么多布賣給誰，最后工資發不出，每個人發一張名片，都印一個銷售科副科長，扛著布出去賣，等錢發工資，賣完存貨廠子就關掉了。”

“都想做紅花，沒人愿意做綠葉，這是實體企業往往陷入困境的主要原因。”周禮耀說，企業管理者應該考慮，是不是在一個行業當中，只做產業鏈當中的一塊小磚。“我寧可給別人添磚加瓦，但是你離開了我這塊小磚頭不行。德國、日本大量的隱形冠軍不都是這樣？大部分日本企業現在基本不做品牌戰略了，只做核心能力、核心技術。”

周禮耀頗為欣賞華為的任正非。“就跟華為一樣，一定不上市，慢慢積累，有多少資本做多少事，任憑風浪起，穩坐釣魚船。世界上的百年老店都是堅守主業的，穩穩當當地不上市。不靠負債進行擴張，憑著自己的資本積累往前發展的企業，都走得很穩。”周禮耀嘆了口氣，“但現在有這種思想的企業家不多了。甚至有的投資人裹挾著你上市，最后他們就跑掉了。”

上市公司金貴銀業前不久出現了債務危機，周禮耀就對該公司高管說：“沒上市的時候你們做得多好，從來沒求過銀行，能做到零應收。現在上市圈到錢了，這山望著那山高，又買礦又蓋樓，又要上下產業鏈延伸，結果把自己陷進去了。”

4、為什么實體企業要有金融思維？

不過，在周禮耀看來，包括制造業在內的所有實體企業，在專注主業的同時，都需要有金融思維。

“當一個企業情況不太好時，抵押擔保價值實際上都是要打折扣的。”周禮耀解釋說，金融機構會從風控和安全性的角度考慮，大概要將之打去七折。“在金融人眼里，你的資產往往就是實際的30%，比如100億資產最多可以貸到30億。”但有的企業管理者不明白，認為抵押物很值錢，但全部抵押了沒拿到多少資金，最后造成“小馬拉大車”。很多企業因不懂金融，結果就“死”于這種錯誤認知。

“銀行眼中的實體企業，資產公司眼中的實體企業，政府眼中的實體企業，實體企業自己眼中的實體企業，從這四個視角去看，都是不一樣的。”周禮耀一語中的，“如果沒有金融思維，企業出現危機，最后怎么倒的都不知道。”

有的企業資金鏈出現問題想貸款，感覺自己規模挺大，拿點東西抵押就能融來很多錢，結果情況遠非如此，相反還覺得銀行“欺負”人。數年前，周禮耀主導的科迪乳業項目重組，就是典型的案例。

這家企業的資產主要就是農用地和奶牛，號稱有10億資產，周禮耀帶著團隊把4000多頭奶牛數了個遍，最后評估如果破產清算的話1個億都不到。“破產清償率不會超過15%，這樣看金融機構把資產按照30%估值已經算高的了。”周禮耀認為，企業要保持合理的負債結構，不要把弦繃得太緊，資金是企業的“血脈”，要保持氣血暢通，淤堵太多，濕氣太重，總有一天要出毛病的。

5、最終還是要靠主業！

周禮耀通過多年的觀察發現，從生存周期角度看，中小企業的生存期是5年左右，中型企業大概為15年，集團的生存期則是25年到30年。而真正成為百年老店的企業，基本都不是大規模的集團，即便原來是集團，最后也會解散，保留核心的東西繼續往前發展。“會有一個瓦解的狀態，當中冒出來一個真正的主業。”

“我2006年時說中國會有長城和花旗抗衡，2008年花旗次貸危機時就解體了。但是解體后這個老牌金融帝國的核心主業還在繼續越做越好。”周禮耀頓了頓，“他的老湯還在。”

“做企業一定要長順風耳、千里眼。”周禮耀提醒，要對系統性風險有高度警覺，千里眼就是要把行業情況全方位摸清楚，順風耳就是任何跟行業相關的風吹草動，都要有預警。“暫時看跟你的企業沒多大關系，但是發生系統性問題的時候，風險會像骨牌一樣倒下來。”同時，他特別強調，要有逆周期的思維，在大家頭腦發熱的時候，要給自己澆盆冷水，大家都冷的時候燒把火，這才是機會。

2018年，美國在經濟上行期發動了對中國的貿易戰，沖擊了原有的國際產業分工體系。“這就是突擊戰。”對此，周禮耀預測，和供給側結構性改革類似，單純依靠價格優勢的部分制造業企業、出口導向型的企業會受到較大影響。2019年一季度，可能會形成一些不良資產，產業合并成為必然趨勢。對于不良資產行業來說，挑戰比機遇更加嚴峻。