近日，拓斯達(dá)宣布2017年度事跡預(yù)告，公司估計(jì)完成凈利潤(rùn)1.3億元-1.45億元，同比增加67.58%-86.92%。此前的數(shù)據(jù)顯示，公司2012-2016年?duì)I業(yè)支出和凈利潤(rùn)年復(fù)合增加率分離到達(dá)47.13%和32.58%。

　　拓斯達(dá)董事長(zhǎng)吳豐禮接收中國(guó)證券報(bào)記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)表現(xiàn)，“穩(wěn)比快好”，“踩著剎車(chē)進(jìn)步”。他提出，公司要將機(jī)械人家當(dāng)鏈中“體系集成、本體系體例造、軟件開(kāi)辟”三段全體買(mǎi)通，打造一個(gè)安康的工業(yè)機(jī)械人生態(tài)圈，完成高低游企業(yè)的雙贏，成為整合引領(lǐng)該生態(tài)圈的主要一環(huán)。

　　買(mǎi)通家當(dāng)鏈 打造生態(tài)圈

　　吳豐禮引見(jiàn)說(shuō)，拓斯達(dá)的定位是“智能制作的綜合辦事商”，營(yíng)業(yè)包括“體系集成、本體系體例造、軟件開(kāi)辟”三年夜內(nèi)容。公司從注塑輔機(jī)起步，自2011年開(kāi)端陸續(xù)推收工業(yè)機(jī)械人產(chǎn)物，今朝曾經(jīng)成為涉足全家當(dāng)鏈的主動(dòng)化集成商。

　　“拓斯達(dá)努力于將工業(yè)機(jī)械人家當(dāng)鏈的三段全體買(mǎi)通，打造一個(gè)安康的機(jī)械人生態(tài)圈。”吳豐禮的這個(gè)愿景來(lái)自他對(duì)市場(chǎng)的洞見(jiàn)，“我們熟悉到，若與國(guó)外品牌直接競(jìng)爭(zhēng)無(wú)疑臨時(shí)難以占優(yōu)勢(shì)，但介入國(guó)際的惡性競(jìng)爭(zhēng)又會(huì)墮入相互拆臺(tái)的亂局，如許對(duì)全部家當(dāng)都沒(méi)有利益。我們?cè)竿麡?gòu)建一個(gè)高低游配合介入、合力雙贏的良性成長(zhǎng)格式。”

　　外有國(guó)際年夜廠(chǎng)的焦點(diǎn)技巧壟斷，內(nèi)有國(guó)際廠(chǎng)商的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，拓斯達(dá)憑仗甚么來(lái)完成這個(gè)生態(tài)圈的構(gòu)建？吳豐禮給出的謎底是：一手抓渠道，一手抓研發(fā)，用渠道來(lái)銜接高低游，用研發(fā)來(lái)晉升話(huà)語(yǔ)權(quán)。

　　今朝，拓斯達(dá)在全國(guó)已有30多個(gè)做事處，200多名營(yíng)銷(xiāo)人員，貯備了6萬(wàn)家潛伏客戶(hù)數(shù)據(jù)，還有4600家已辦事客戶(hù)，包含美的、海爾、比亞迪（002594,股吧）、長(zhǎng)城汽車(chē)（601633,股吧）、伯恩光學(xué)等著名企業(yè)。辦事規(guī)模重點(diǎn)籠罩珠三角和長(zhǎng)三角兩年夜先輩制作業(yè)洼地。

　　依托壯大的渠道優(yōu)勢(shì)，拓斯達(dá)在集成商的腳色上顯得熟能生巧。“拓斯達(dá)的生意就像開(kāi)餐廳，我們把高低游都整合到了我這里，”吳豐禮打了一個(gè)活潑的比方，“焦點(diǎn)零部件就像面粉、黃油、沙糖，機(jī)械人本體就像面包、饅頭，處理計(jì)劃集成商就像餐廳。我們買(mǎi)通了高低游，從面粉到面包、再到本身開(kāi)餐廳，完成了"三位一體"。所以我們可以依據(jù)分歧的客戶(hù)需求，做出完全的套餐供給給他們。”

　　2013年-2016年，拓斯達(dá)直銷(xiāo)支出占比均在90%以上。直銷(xiāo)渠道的迅猛發(fā)力，讓高低游都對(duì)拓斯達(dá)開(kāi)的“餐廳”更加重視和依附。吳豐禮引見(jiàn)，拓斯達(dá)對(duì)下游供貨商的議價(jià)才能異常強(qiáng)，外資年夜廠(chǎng)也情愿讓利供貨。拓斯達(dá)對(duì)下流廠(chǎng)商則提出了“做一年回本的主動(dòng)化”產(chǎn)物計(jì)謀，依附遍及國(guó)際的一耳目員，精準(zhǔn)控制下流客戶(hù)需求，優(yōu)化設(shè)計(jì)主動(dòng)化計(jì)劃，為其下降投產(chǎn)本錢(qián)和晉升臨盆效力。恰是憑仗高低游兩頭的優(yōu)勢(shì)，拓斯達(dá)的機(jī)械人板塊2017年上半年毛利率高達(dá)49%，處于行業(yè)搶先程度。

　　除做好集成商的整合，拓斯達(dá)還愿望做深制作商的研發(fā)。吳豐禮坦言，“借力很主要，但本身發(fā)力也很主要。”自創(chuàng)建以來(lái)，拓斯達(dá)一向堅(jiān)持著高比例的研發(fā)投入，2017年上半年公司研發(fā)費(fèi)用為1734萬(wàn)元，同比增加143.60%。吳豐禮告知記者，掌握體系是機(jī)械人的“年夜腦”，公司經(jīng)由過(guò)程自立研發(fā)控制了機(jī)械手的焦點(diǎn)掌握技巧，還在伺服體系等癥結(jié)技巧上構(gòu)成了沖破，是多數(shù)幾家控制焦點(diǎn)零部件技巧的體系集成商之一。

　　從“踩油門(mén)”到“踩剎車(chē)”

　　回想拓斯達(dá)11年成長(zhǎng)過(guò)程，公司的疾速生長(zhǎng)恰是踏準(zhǔn)了國(guó)際工業(yè)機(jī)械人迅猛成長(zhǎng)的年夜潮。

　　跟著劉易斯拐點(diǎn)的到來(lái)，中國(guó)制作業(yè)的生齒盈余逐步消逝，珠三角制作業(yè)重鎮(zhèn)東莞提議的“機(jī)械換人”海潮敏捷舒展至全國(guó)。數(shù)據(jù)顯示，2010年我國(guó)工業(yè)機(jī)械人市場(chǎng)需求開(kāi)端激增，至2016年銷(xiāo)量已到達(dá)8.7萬(wàn)臺(tái)，2009年-2016年7年間年復(fù)合增加率到達(dá)46.5%。依據(jù)國(guó)度統(tǒng)計(jì)局最新數(shù)據(jù)，2017年1-11月份，國(guó)際工業(yè)機(jī)械人累計(jì)產(chǎn)量到達(dá)11.82萬(wàn)臺(tái)，同比增加68.8%。

　　在如許的年夜好情勢(shì)眼前，吳豐禮卻沉著地指出，拓斯達(dá)不克不及一味猛沖，而是要學(xué)會(huì)“慢上去”、“踩剎車(chē)”。個(gè)中原委畢竟為什么？吳豐禮向記者講述了創(chuàng)業(yè)早期的故事，還有他一向信仰的“穩(wěn)比快好”運(yùn)營(yíng)理念。

　　2007年6月，吳豐禮以50萬(wàn)元注冊(cè)資金開(kāi)辦拓斯達(dá)。公司從熟習(xí)的注塑輔機(jī)主動(dòng)化起步，很快就拿到了定單。但是，2008年金融危機(jī)迸發(fā)，一位臺(tái)灣客戶(hù)卷款68萬(wàn)元跑路，尚在起步階段的拓斯達(dá)遭遇重創(chuàng)。在這場(chǎng)突如其來(lái)的金融風(fēng)暴中，吳豐禮目擊了很多公司在一夜之間轟然開(kāi)張。如斯深入的風(fēng)險(xiǎn)教導(dǎo)讓吳豐禮肯定了“穩(wěn)比快好”的運(yùn)營(yíng)理念，決議讓拓斯達(dá)做一個(gè)“耐力型”選手。

　　“在始創(chuàng)階段，企業(yè)固然須要疾速生長(zhǎng)，前幾年我們一向在踩油門(mén)。”雖然如斯，拓斯達(dá)卻依然保持了“快中求穩(wěn)”，創(chuàng)業(yè)早期的吳豐禮少少引入內(nèi)部計(jì)謀投資者，簡(jiǎn)直純靠拓斯達(dá)本身盡力完成高速生長(zhǎng)。吳豐禮坦言，“我和合股人寧可半年不拿工資，也沒(méi)有引入內(nèi)部投資，由于我們想要更穩(wěn)更可控。”

　　閱歷了疾速上沖的前幾年，拓斯達(dá)事跡連連翻番，企業(yè)著名度也開(kāi)端晉升。在2014年取得“福布斯”非上市潛力企業(yè)百?gòu)?qiáng)30名以后，吳豐禮開(kāi)端反思企業(yè)的成長(zhǎng)速度能否公道，并成心加快了腳步。“我們從事的是主動(dòng)化集成設(shè)計(jì)，須要團(tuán)隊(duì)的磨合、積聚，前期導(dǎo)入的工業(yè)機(jī)械人制作是高技巧含量的家當(dāng)，面前須要年夜量的研發(fā)支撐，這些器械都是不克不及快的。”吳豐禮說(shuō)，“再加上公司的臨盆范圍、人員團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)大速度異常迅猛，我以為這須要花時(shí)光來(lái)調(diào)試、磨合與優(yōu)化”。

　　打造創(chuàng)業(yè)型平臺(tái)

　　吳豐禮關(guān)于拓斯達(dá)有一段很著名的話(huà)，被稱(chēng)為《拓斯達(dá)宣言》。“拓斯達(dá)不是雇傭息爭(zhēng)雇型企業(yè)，而是打造創(chuàng)業(yè)型平臺(tái)，群體斗爭(zhēng)，群體勝利，其焦點(diǎn)精力是分享。”這是吳豐禮一以貫之的目的，同樣成為他執(zhí)掌拓斯達(dá)11年來(lái)的主要理論。

　　固然晚期并未年夜舉引進(jìn)內(nèi)部投資者，但吳豐禮對(duì)內(nèi)卻異?？粗貑T工的股權(quán)鼓勵(lì)。上市僅3個(gè)月，拓斯達(dá)便推出了員工持股籌劃。他說(shuō)明說(shuō)，“為何說(shuō)拓斯達(dá)的焦點(diǎn)精力是分享？舉個(gè)例子，我在拓斯達(dá)的股分最開(kāi)端占到80%，上市后我的股分曾經(jīng)降到了40%，但如今有200名公司員工持有拓斯達(dá)股分，我們沒(méi)有流掉過(guò)焦點(diǎn)人才網(wǎng)job.vhao.net。”吳豐禮還進(jìn)一步表現(xiàn)，“公司股東之間的關(guān)系是戰(zhàn)友關(guān)系，應(yīng)當(dāng)是忠實(shí)于客戶(hù)和市場(chǎng)，而不是忠實(shí)于某小我。”

　　“價(jià)值不雅是治理的"底"，價(jià)值不雅的同一是企業(yè)真實(shí)的防火墻和護(hù)城河。”為了讓賡續(xù)參加的新員工懂得拓斯達(dá)的企業(yè)文明與價(jià)值不雅，吳豐禮在董事長(zhǎng)崗?fù)ど弦廊槐３纸o每期的企業(yè)內(nèi)刊寫(xiě)簽名文章，比來(lái)的一篇文章講的是“樹(shù)立信譽(yù)系統(tǒng)”。

　　“讓組織生長(zhǎng)切實(shí)其實(shí)定性，應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期的不肯定性。”這是吳豐禮率領(lǐng)拓斯達(dá)從2008年金融危機(jī)中向逝世而生后的深入融會(huì)。十年后的明天，他不再愿望本身是一個(gè)扛鼎者，而是一個(gè)補(bǔ)位者。“公司組織哪里有短板，我就去哪里補(bǔ)上。只要依附群體斗爭(zhēng)，能力迸發(fā)出偉大能量，獲得群體勝利。”